本文摘要：虽然在中国消费者中名气不大，但戴森在家电行业的地位却如同大众电子产品行业的苹果，总是以精致的创新挑战现有思维，展开颠覆性再生，发售在性能和设计上相比之下领先于竞争对手的产品。

虽然在中国消费者中名气不大，但戴森在家电行业的地位却如同大众电子产品行业的苹果，总是以精致的创新挑战现有思维，展开颠覆性再生，发售在性能和设计上相比之下领先于竞争对手的产品。对戴森公司而言，创始人亲力亲为是创建企业创意文化的最有效地方法。　　在中国消费者中，戴森家电（Dyson）是个比较陌生的名号，虽然近两年来，其产品以独有的设计和骄人的外形渐渐笼络到不少小资粉丝。

只不过，尽管戴森公司颇高三星、博世和松下那样广为人知，但它毕竟家电行业特别是在是吸尘器和风扇领域的领军企业。它独有的无袋半透明吸尘器是欧美主要市场的领袖；旗下其他产品如高效腊手器（AirBlade）、环状无叶电扇（AirMultiplier）和环状无叶电热器（DysonHot）也都在全球市场展现出不错。这些产品都具备联合的特点，性能卓越，设计精致艳丽，而且占有高价位空间。可以说道，戴森公司在家电行业的地位如同消费电子产品行业的苹果，它的产品在众多大同小异的同类竞争者中独树一帜，变得鹤立鸡群。

　　2015年年初，英国以生产无袋半透明吸尘器著称的戴森公司投资1500万美元研发固态超级电池技术。此项技术未来将会将电池储能水平提升一倍，可让智能手机、电动汽车及其他由电池驱动的家电续航时间大大缩短，同时更加环保和安全性。电池技术是当今最关键的技术之一，对人类生活具备深远影响，所以仍然是最前沿的高科技巨头如松下、三星和特斯拉等大企业的天下。但名不见经传的戴森却以舍我其谁的气魄全力拓展这个领域，其热情、胆识和技术实力令人赞扬。

　　具备如此出色展现出的戴森公司确实的历史并不宽。虽然它的创办人詹姆斯戴森（JamesDyson）早在1983年就研发出有无袋吸尘器，但直到1993年，他才成立了自己的工厂，月开始创业。这其中最主要的原因，是当时主要的吸尘器厂商担忧此产品不会伤害规模5亿美元的纸袋做生意，因此一开始都拒绝接受和戴森合作，他几经周折才在日本寻找厂家不愿生产。

出人意料的是，这款造型新颖性能出众的吸尘器G-Force一面世就风行日本，定价高达2000美元却仍然被用户欢迎，沦为当时最高档时尚的家电产品，并于1991年在日本夺得设计大奖。　　因为在日本的特许权收益，戴森在1993年再一有充足的资金在英国设厂，两年后，产品惜以求在英国本土上市，并且要用了一年时间，就沦为英国最畅销产品。

戴森旋即在欧洲大陆和美国扩展，并在2005年就沦为这些目标市场的领袖。今天，戴森公司主要的三款产品，吸尘器、腊手机和台式风扇在全球70多个国家销售，年收入13亿英镑，利润近4亿英镑，而且有大大下降的势头。目前，戴森公司在全球共计4000多名员工，主要服务于它在马来西亚的三家工厂。而英国的总部则负责管理产品研发和测试，有1000多名工程师为其效力。

30多年前，戴森单枪匹马创业，却四处刁难。今天，他的企业在全球攻城略地，所向披靡，成功经验确有？　　打造出卓越产品　　戴森顺利的秘密只不过很非常简单，就是通过持续创意，大大发售确实卓越的产品，在性能和设计上相比之下领先于竞争对手，产生令人耳目一新的Wow效果。其产品创意原则也很非常简单，就是反传统，即通过很深的研发实力和对用户市场需求的洞察，以一种出乎意料的方式夺权传统设计，这就是所谓的戴森方式（doingaDyson）。

也就是说，戴森都会自由选择那些被大众广泛用于并非常成熟期的产品类别，然后寻找这些产品的缺失，再行充分发挥独辟蹊径的创新，大胆对这些成熟期产品展开深度政治宣传式创意。到目前为止，戴森所有的核心产品如无袋吸尘器、高速腊手器和环形无叶电扇等都遵循了这个创意理念。　　这种创意战略的优点是市场和市场需求早已不存在，需要面临用户幼稚的风险。而且用户也十分确切现有产品的严重不足，所以新产品一旦有效地避免了现有产品的缺失，获取更加优良的体验，之后不会很快被用户所拒绝接受。

因此，戴森的创意方法可以总结为，用令人意想不到的精致创新，挑战现有思维，展开颠覆性再生，打造出特立独行、引导潮流、性能近超强输掉的卓越产品。

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